作 者丨張靜波

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　　幾年前，美國(guó)通用電氣做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。

　　他們把熱水器生產(chǎn)從中國(guó)搬到了美國(guó)。結(jié)果，奇跡發(fā)生了：在美國(guó)生產(chǎn)的熱水器，成本比中國(guó)還要低！

　　美國(guó)人喜出望外，直呼鼓舞人心。

　　但對(duì)中國(guó)制造來講，這并不是一個(gè)好消息。

　　一直以來，我們都認(rèn)為，美國(guó)制造衰退了。甚至，全世界都這么想。

　　通用電氣（GE）的實(shí)驗(yàn)提醒我們，有些事情可能沒那么絕對(duì)�！翱偛可�產(chǎn)的熱水器，不用提價(jià)就能產(chǎn)生利潤(rùn)�！盙E高管自豪地說。

　　盡管這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，由于美國(guó)市場(chǎng)需求疲軟，最終失敗了。但它背后反映的事實(shí)卻值得深思，那就是：

　　美國(guó)制造也可以獲得低成本優(yōu)勢(shì)。

　　這并非天方夜譚。在許多領(lǐng)域，這已經(jīng)發(fā)生。2013年，福耀玻璃(600660)剛到美國(guó)建廠，曹德旺就被那里低價(jià)的土地和天然氣驚到了。

　　曹德旺的發(fā)現(xiàn)，還只是表象。真正讓美國(guó)人對(duì)重振國(guó)內(nèi)制造業(yè)信心十足的，是自上世紀(jì)90年代起，在美國(guó)流行起來的一場(chǎng)管理革命和潮流：

　　精益生產(chǎn)。

　　這正是GE熱水器工廠背后的秘密。這股潮流不但改變了通用電氣、英特爾等美國(guó)巨頭，也引發(fā)了全球企業(yè)紛紛效仿。

　　比如，今年以來，在廣東佛山等地，就有許多中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，抱著極大的熱情，向一家美國(guó)企業(yè)丹納赫學(xué)習(xí)。

　　美的集團(tuán)(000333)董事長(zhǎng)方洪波，甚至早在2016年，就親自跑到美國(guó)去觀摩丹納赫。

　　提起丹納赫，大多數(shù)人一頭霧水，但這個(gè)名字在科學(xué)儀器領(lǐng)域，如雷貫耳，它是僅次于賽默飛世爾的全球第二大科學(xué)儀器制造商。

　　不過，令丹納赫聞名的不止有科學(xué)儀器產(chǎn)品，還有它的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）。

　　過去幾十年，丹納赫在全球發(fā)起600多次收購(gòu)，并用這套DBS系統(tǒng)整合每一家企業(yè)。經(jīng)過改造的企業(yè)，毛利率大幅提升，幾乎從無失手。

　　這使得丹納赫成為當(dāng)之無愧的并購(gòu)之王。

　　DBS系統(tǒng)有五大重點(diǎn)，其中核心之一，是精益生產(chǎn)。

　　所謂精益，就是消除浪費(fèi)，持續(xù)改進(jìn)。用丹納赫前CEO拉里·卡爾普的話來講，精益生產(chǎn)有三大理念：

　　第一，關(guān)注客戶。

　　第二，消除浪費(fèi)。

　　第三，無情地確定工作的優(yōu)先次序。

　　如今，精益已成為丹納赫的DNA，貫穿全價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，甚至是前臺(tái)接線員。

　　精益生產(chǎn)的目的，是降低成本。這對(duì)面臨經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)、身處艱難時(shí)刻的很多企業(yè)來講，就像是一根救命稻草。

　　廣東企業(yè)熱捧丹納赫，原因也正在于此。

　　“我們領(lǐng)悟到了精益化帶來的好處�！睆V東華興玻璃副總裁曾雪琴說。

　　十幾年前，華興還是一家年產(chǎn)值只有5億元的小廠，通過推動(dòng)流程優(yōu)化，如今年?duì)I收已達(dá)到80多億元。

　　2022年以來，北京大學(xué)教授周其仁在全國(guó)調(diào)研了很多企業(yè)，最后得出一個(gè)結(jié)論：在嚴(yán)峻的環(huán)境中，企業(yè)要活下去，不光要有意志，還要有一套方法。

　　這個(gè)方法，就是精益生產(chǎn)。

　　精益生產(chǎn)，不僅是一套工具，更是一種經(jīng)營(yíng)理念。

　　它的思想，最早起源于泰勒的科學(xué)管理，以及亨利·福特的流水線生產(chǎn)。

　　后來，經(jīng)過豐田和大野耐一的發(fā)揚(yáng)光大，最終成為日本汽車戰(zhàn)勝美國(guó)，橫掃全球市場(chǎng)的秘密武器。

　　1950年，遭受二戰(zhàn)重創(chuàng)的豐田汽車，幾乎破產(chǎn)。

　　為了活下去，日本人開始向美國(guó)學(xué)習(xí)。他們從美國(guó)請(qǐng)來質(zhì)量管理大師愛德華茲·戴明。在擠滿了人的大學(xué)教室里，戴明教會(huì)日本人全面質(zhì)量管理、統(tǒng)計(jì)過程控制等。

　　豐田創(chuàng)始人的侄子豐田英二，以及豐田首席生產(chǎn)工程師大野耐一，還數(shù)次前往美國(guó)底特律參觀。

　　盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車制造商的生產(chǎn)率是日本同行的8倍，但兩人還是注意到，福特工廠里到處都有浪費(fèi)。

　　美國(guó)人可能覺得沒什么，但對(duì)資源匱乏的日本來講，這是一個(gè)致命傷。

　　豐田買不起新機(jī)器和技術(shù)，也無法承受生產(chǎn)線上堆積如山的庫(kù)存。他們放棄了福特模式，從消除浪費(fèi)出發(fā)，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了徹底的重新思考。

　　最后，提出一種新的生產(chǎn)方式，也就是豐田生產(chǎn)方式（TPS）。

　　TPS有兩大法寶：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）和看板系統(tǒng)。JIT通過在需要時(shí)按需生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了減少庫(kù)存，甚至零庫(kù)存的目標(biāo)。

　　看板系統(tǒng)則確保了不良率、減少波動(dòng)以及合理化的生產(chǎn)過程。

　　這些概念是如此具有革命性，以至上世紀(jì)80年代，經(jīng)過TPS改造后的日本汽車業(yè)，把美國(guó)同行打得落花流水。

　　這下，輪到美國(guó)人焦慮了。

　　1985年，以吉姆·沃馬克領(lǐng)銜，美國(guó)麻省理工學(xué)院歷時(shí)5年，考察了全球不同地區(qū)的90家汽車總裝廠，最后將研究成果濃縮成一本書：

　　《改變世界的機(jī)器》。

　　書中，對(duì)豐田生產(chǎn)方式的介紹，使得“精益生產(chǎn)”一詞享譽(yù)世界。

　　精益生產(chǎn)給沃馬克留下的記憶是如此深刻，以至數(shù)十年后，他還對(duì)當(dāng)年的差異記憶猶新：日本的汽車生產(chǎn)線井然有序，彷佛大型超市，相比之下，美國(guó)的汽車生產(chǎn)線亂得跟菜市場(chǎng)一樣。

　　這本書給美國(guó)制造業(yè)帶來了深遠(yuǎn)影響，包括蘋果、戴爾、英特爾在內(nèi)，許多美國(guó)大公司都積極踐行精益生產(chǎn)。

　　邁克爾·戴爾深入研究JIT，并對(duì)公司生產(chǎn)線進(jìn)行了重構(gòu)。比爾·蓋茨則驚嘆日本人的看板系統(tǒng)，表示所有的商業(yè)活動(dòng)，都要向看板方式轉(zhuǎn)變。

　　這些皈依者中，時(shí)任丹納赫公司負(fù)責(zé)人拉里·卡爾普，態(tài)度最積極。

　　在他執(zhí)掌丹納赫的14年間，不但積極踐行精益生產(chǎn)，還在此基礎(chǔ)上，總結(jié)出80多個(gè)精益化改善工具，由此創(chuàng)造了丹納赫奇跡。

　　2018年，55歲的拉里·卡爾普被任命為通用電氣CEO。

　　彼時(shí)的通用電氣（GE），負(fù)債高達(dá)870億美元，面臨百年來最大的危機(jī)之一。

　　眾人對(duì)卡爾普寄予厚望，希望他能夠帶領(lǐng)GE走出泥潭。而卡爾普也不負(fù)重托，上任后最重要的舉措之一，就是引入精益生產(chǎn)。

　　在此之前，他的前任伊梅爾特，已經(jīng)在熱水器產(chǎn)品線上牛刀小試，效果不錯(cuò)。

　　這一次，卡爾普要玩一把更大的。

　　在美國(guó)南卡羅萊納州格林維爾市，通用電氣擁有生產(chǎn)巨型渦輪機(jī)的工廠。改造前，這里的葉片要在生產(chǎn)線上移動(dòng)4.8公里，歷時(shí)85天才能完工。

　　卡爾普上任后，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)拆掉舊機(jī)器，重構(gòu)了生產(chǎn)線，不僅極大地縮短了生產(chǎn)線，生產(chǎn)時(shí)間也減少了近一半。

　　同樣的變化，也發(fā)生在馬薩諸塞州林恩市的航空發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，乃至通用電氣遍布全球的工廠里。

　　如今的GE，正重新煥發(fā)生機(jī)。

　　卡爾普將這種變化，歸功于精益生產(chǎn)，“除了精益原則，我不知道還有什么其他方法可以經(jīng)營(yíng)企業(yè)�！�

　　最近20年，中國(guó)制造憑借低成本優(yōu)勢(shì)，橫掃世界。

　　很多人據(jù)此認(rèn)為，這種優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)，成本高昂的美國(guó)工廠，永遠(yuǎn)不可能生產(chǎn)出比中國(guó)更便宜的產(chǎn)品。

　　然而，以通用電氣為代表的美國(guó)企業(yè)，在精益生產(chǎn)上的實(shí)踐，對(duì)我們是一種警示：中國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)，并非牢不可破。

　　一方面，隨著工資上漲，我們?cè)趧趧?dòng)力成本上的優(yōu)勢(shì)，逐漸被東南亞取代。

　　另一方面，美國(guó)在土地、天然氣等資源要素上的成本更低，如今還用機(jī)器人取代人工，并玩起了精益化。

　　這種兩面夾擊，對(duì)中國(guó)制造來講，壓力巨大。

　　事實(shí)上，美國(guó)制造也并非如很多人想象的那樣，在急速墜落。

　　通過整理聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)司過去50年的數(shù)據(jù)，我們能夠很容易地得出一個(gè)結(jié)論：美國(guó)制造業(yè)依舊強(qiáng)大。

　　下面兩幅圖，反映了1970-2020年全球各國(guó)制造業(yè)份額的變化趨勢(shì)。

　　從圖中可以看出，中國(guó)自上世紀(jì)90年代開始，在全球制造業(yè)中的份額不斷飆升，并于2010年超過美國(guó)，躍居全球第一。

　　但美國(guó)制造業(yè)，也穩(wěn)住了陣腳，全球份額至今保持在16%以上。真正掉隊(duì)的是日本、西歐和俄羅斯。

　　如果細(xì)分，我們還能發(fā)現(xiàn)，美國(guó)制造業(yè)份額的跌落，主要集中在傳統(tǒng)行業(yè)。這是過去幾十年全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

　　在高端制造業(yè)，比如半導(dǎo)體和航空領(lǐng)域，美國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)仍然廣泛存在。

　　究其原因，一方面是美國(guó)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，另一方面，很多人將其歸因于上世紀(jì)90年代以來在美國(guó)興起的精益生產(chǎn)。

　　這不僅是美國(guó)人的觀點(diǎn)。全球很多公司，也都在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，并取得了顯著成績(jī)。

　　上世紀(jì)80年代，富士康還是一家名不見經(jīng)傳的小廠。

　　為了提升效率，其創(chuàng)始人郭臺(tái)銘，從日本請(qǐng)來50多位專家，死磕模具開發(fā)周期。最終，以全世界最快的模具開發(fā)速度，一騎絕塵。

　　在中國(guó)，很多優(yōu)秀的企業(yè)都在像富士康一樣，或明或暗地踐行精益生產(chǎn)原則，比如華為、美的和福耀玻璃。

　　這種生產(chǎn)模式對(duì)富士康來講，是如此重要，以至在郭臺(tái)銘看來，精益生產(chǎn)是趕超世界一流水平的必由之路。

　　然而，我們?cè)谧汾s的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在進(jìn)步。

　　比如眼下，擁有120多年歷史的通用電氣，就趕時(shí)髦做起了軟件。卡爾普發(fā)誓，要用數(shù)字技術(shù)改進(jìn)渦輪機(jī)技術(shù)。

　　幾年前，他甚至下令，要求員工不再使用紙質(zhì)樣圖。

　　一個(gè)懂得精益化的通用電氣，一旦徹底成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，將變得更加可怕。而這種變化，如今正在美國(guó)很多企業(yè)上演。

　　相比之下，中國(guó)企業(yè)雖然也在積極擁抱數(shù)字化，但很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，連精益化的內(nèi)功都還沒練好。

　　在較早踐行精益生產(chǎn)的美的看來，精益化是數(shù)字化的基礎(chǔ)，“沒有精益化，就沒有數(shù)字化�！�

　　全球著名質(zhì)量專家雷諾·安喬蘭，曾走訪了很多中國(guó)企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，許多中國(guó)工廠陷入了要么虧損，要么不賺錢或微利的狀態(tài)。

　　在安喬蘭看來，這些企業(yè)要想生存，就必須做出改變。

　　“如果他們10年內(nèi)仍然固守老舊的做事方式，至少有一半將會(huì)倒閉�！�

　　安喬蘭所說的改變，很重要的一點(diǎn)，就是變得更加精益。道理也很簡(jiǎn)單：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在精益，而你沒有，那么等待你的結(jié)果只能是：

　　被對(duì)手干掉！

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　　出品人：畢亞軍

　　主編：陳斯文  責(zé)編：周怡

　　美編：劉彥潮

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（責(zé)任編輯：王治強(qiáng) HF013）

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