高素質、高技能人才隊伍建設，是航空重點型號研制的需要，是企業(yè)快速發(fā)展，占據(jù)核心領先地位的需要。中航飛機西安飛機分公司鈑金總廠積極探索青年技術人員職業(yè)發(fā)展雙通道導航計劃，即通過“青年技術人員通過型號主管等培養(yǎng)的技術專家型和通過技術副工長等培養(yǎng)的管理創(chuàng)新型”雙向發(fā)展模式，以輔助青年技術人員人力資源開發(fā)，創(chuàng)新青年技術人員成才運作方式，最終形成知識導航、高端引領、全面提升的整體思路。開展人才管理規(guī)劃，為培育后備干部力量、提高整體員工素質發(fā)揮了積極作用，取得了一定效果，目前，鈑金總廠共有80名青年技術人員，6人通過參與“雙向驅動”人才培養(yǎng)模式走上了主管以上領導干部崗位，18人走上了工長、室主任崗位，成為提升公司整體管理效率的重要部分，是公司不可或缺的人力資源。

作為現(xiàn)代航空制造企業(yè)的青年技術人才，主要表現(xiàn)出四個基本特征：一是發(fā)展主動性較強、創(chuàng)新協(xié)作性較高；二是自我觀念濃厚、流動意愿善變；三是接受能力強，注重潛能激發(fā)，善于通過對問題的認識理解、去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新并提高自身潛在的技能動力；四是其發(fā)展呈現(xiàn)基礎性和延展性。青年技術專業(yè)人才的發(fā)展，往往基于客觀現(xiàn)實的基礎上，注重自身素質提升的發(fā)展空間以及實踐環(huán)境需求，注重尋求施展才能并有所成就的機會，因而具有更高的延展性需要。

“雙向驅動”之一，即是指技術專家。作為青年技術人才的本職工作，其培養(yǎng)自然離不開對技術的正確理解。而技術的本質表現(xiàn)在以下幾方面：一是技術的本質是實踐性的知識體系，二是技術是多個要素組合的動態(tài)過程，三是技術具有經驗知識的個體性和情境性，隱性知識的非語言性和非符號性。

“雙向驅動”之二，即是指管理專家。青年技術人才兼職技術副工長，就是將其放到工段一線生產的情境中，通過實踐體驗來補充完善自己的技術理解，同時，通過實踐，促使他們對現(xiàn)有生產模式，管理方法和存在問題有了更進一步的實踐認識，為后續(xù)改進搭起橋梁，奠定了堅實的基礎。

開展青年技術人員雙向驅動培養(yǎng)模式,有其必然性： 一是針對青年技術人員，提升職業(yè)能力的需要；二是引導青年技術人員，促進成長成才的需要；三是培育基層班組人才，儲蓄后備力量的需要，四是提升隊伍整體素質，調配人力資源的需要，五是服務鈑金產業(yè)升級，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要。

青年技術人員雙向驅動

培養(yǎng)模式的實踐探索

通過開展青年技術人員“技術專家型和兼職技術副工長”雙向驅動培養(yǎng)模式設計，構建定位準確、層次清晰、銜接緊密的促進青年技術人員職業(yè)發(fā)展和滿足總廠骨干隊伍發(fā)展的規(guī)劃體系。不斷加強青年技術人員的培養(yǎng)和管理工作，培養(yǎng)、吸引和造就一批奮發(fā)進取、充滿活力，具有發(fā)展?jié)摿Γ�技術素質和組織能力兼?zhèn)涞那嗄旯芾砉歉�，不斷推動鈑金總廠青年隊伍整體素質和水平的提升，為鈑金總廠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，打造行業(yè)領先的數(shù)字化、柔性化大型飛機鈑金零件制造專家提供強有力的人力資源。

青年兼職技術副工長模式工作原則是：技術保障，流程預控、質量監(jiān)督、文化導航。青年兼職技術副工長模式管理職責是：完成工段所需各類輔助設施的申請，設計和制造，例如，自制工裝、輔助工具、運輸用具、防護器材等；依據(jù)精益思想和AOS理念，以提高設備利用率、優(yōu)化生產流程和工藝布局、減少工人勞動強度、提高產品質量、減少浪費和降低成本等為出發(fā)點，提出合理化建議和改進措施，并追蹤實施；參與工段生產急件所涉及質量、技術等問題的協(xié)調工作，配合工長進行生產組織和追蹤落實工作，對當日不能解決問題及時上報一二級SQCDP板；協(xié)助工長完成自攬產品的生產組織，并提供相應的技術支持；完成工段相關工藝布置圖的編制工作，并配合現(xiàn)場進行施工；與工長互為A、B角，工作上兩者為互相替代關系。培訓職責是：對工段、班組提出合理建議進行收集、并做好協(xié)調、跟蹤實施；了解操作人員在理論知識、操作技能方面的培訓需求，編制、組織工段工人的培訓工作；負責本工段宣傳工作，宣傳先進典型人物，報道生產大干實例，協(xié)助工段完成稿件類的上報工作；對工段在生產過程中產生的新技術、新方法、新訣竅進行梳理，并形成技術總結。對重要項目形成論文、專利和知識產權進行上報。質量職責是：協(xié)助工長開好質量早會，講評廢品、超差品原因、糾正措施和預防措施。做好自我監(jiān)督和工藝紀律的巡回檢查，及時糾正違規(guī)現(xiàn)象。協(xié)助工長牽頭組織，協(xié)調完成本工段各類質量改進項目。

在推行這一人才管理規(guī)劃時， 鈑金總廠最早在23廠做好實踐探索，結合實際，崗前嚴格選拔，上下共同做好這一創(chuàng)新型管理工作，搞好亮點工程，要求35歲以下工藝室年輕人積極參與、展示才華、崗位成才，并根據(jù)需求，制定了統(tǒng)一的選拔標準。根據(jù)報名及應聘答辯情況，確定了各工段的兼職技術副工長人選，在公布欄內張榜公布。由于部分單位長期采用分工段管理零件圖號的習慣，一開始基于業(yè)務所管轄范圍確定的人選，能很順利地進入角色。由于工段每天的班前SQCDP會，質量早會，要求他們盡量在工段現(xiàn)場增強崗位認知，配合工人師傅生產零件，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案等，都比較自然地順利進行下去。在實施過程中，鈑金總廠隨時了解各方面信息，包括技術副工長本人的、工長的、工人師傅反映的、相關業(yè)務科室的各種觀點、意見、建議，多次在工藝室業(yè)務學習時進行講評。試行幾個月后，專門召開技術副工長經驗交流座談會，讓他們經驗共享、發(fā)揚光大，教訓周知、避免重蹈。每年末要求每名技術副工長寫出工作總結，對所處部門的薄弱環(huán)節(jié)提出改進意見，對自身從事技術副工長崗位情況進行分析、總結，確定下一步的工作目標。也可以根據(jù)他們工作完成情況做出下一步的計劃和安排。具體包括，對他們職業(yè)發(fā)展的定位、對他們下一步崗位安置的初步設想，對將來成長環(huán)境條件和步驟的考慮。

我們嚴格考核，后續(xù)規(guī)范管理。堅持日常考核和職工個人績效考核相結合的方式。日常考核包括，每年召開技術副工長工作交流會，通過技術副工長述職等形式，檢查日常工作，聽取職工意見，了解技術副工長的履職情況。定期考核包括，以職工個人績效考核為主，技術副工長績效考核成績要比上一年度有一定的提升，分為優(yōu)秀、合格、差三個層次，考核成績由主管領導對其進行反饋，并進行工作談話�？己私Y論作為技術副工長任職情況的重要依據(jù)，對評價差、職工反映大的技術副工長要予以免職。對技術副工長實時動態(tài)管理，一般一年進行一次調整。